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Schon der Begriff der Firmenphilosophie musste jedem, der mit Sprache umgeht, widerlich sein, weil der Wortinhalt „Philosophie“ dabei perfid in sein Gegenteil verkehrt wurde. Ähnlich verhält es sich mit der „Unternehmenskultur“. Der Ursprung der „Kultur“ liegt im lateinischen „colere“. Das heißt: anbauen, aufziehen, pflegen. Peter Kern beschreibt, was hinter der sinnfreien Verwendung des Wortes „Unternehmenskultur“ steckt.

Essay

Softfaktor Identität

Als das Konzept Unternehmenskultur populär wurde und niemand mehr von Betriebsklima sprach (ein Wort, mit Fabrikschloten und Blaumännern assoziiert), schien die alte Bundesrepublik einen Kulturschock zu erleiden, hervorgerufen durch eine Überdosis des Stoffs Kultur. Alles war Mitte der 80er Jahre mit diesem Beiwort versehen: Es gab eine Streitkultur, eine Spaßkultur, eine politische, eine erotische und eben eine Unternehmenskultur. Kommunalpolitiker buhlten um die Gunst der nach geeigneten Standorten Ausschau haltenden Konzernzentralen, indem sie die Etats für Museen und Opernhaus aufstockten. (Damit sich die ondulierten Bankiersgattinen, wie sich ein sozialdemokratischer Dezernent des Frankfurter Magistrats einmal ausdrückte, die Zeit stilvoll vertreiben könnten. In den kulturlosen 70er Jahren wollte der Oberbürgermeister der gleichen Partei selbiges Opernhaus noch in die Luft sprengen lassen, was ihm den Kosenamen Dynamit–Rudi einbrachte).

Neben den weichen Managementstrategien war plötzlich auch von weichen Standortvorteilen die Rede. Damit war die Ausstattung einer Stadt mit Varietés, Musicals und Travestieshows gemeint. Den gesuchten IT- und EDV-Spezialisten sollte etwas geboten werden; Kultur war das Versprechen, mit dem man sie lockte. Vom Kulturprogramm erwarteten die Firmen Beiträge zur Steigerung der Zufriedenheit mit Wohnsitz und Arbeitsplatz. Kultur, so verlautbarte der Deutsche Städtetag, sei als wirtschaftsfördernde Investition anzusehen und erhöhe den Freizeitwert einer Stadt. Zwischen den deutschen Großstädten tobte eine Art Kulturkampf: Wer ist die kunstsinnigste Kommune im Lande? Frankfurt, das große Dorf, entdeckte seine Urbanität. Diese Selbstreklame glich der eines Frisörladens jenseits des Mains, von dribbdebach, wie die Einheimischen sagen, der sich seither Rive Gauche Coiffeur nennt. Das verschlafene Stuttgart wollte fortan als Metropole des Südens gelten. Der damalige, umtriebige Ministerpräsident Baden-Württembergs prägte den Satz, das kulturelle Ambiente einer Stadt sei mittlerweile wichtiger als ein Gleisanschluss.

In diesem Klima entstand die den Angestellten angediente Unternehmenskultur. Mit ihr bürgerte sich in Deutschland ein, was in den Vereinigten Staaten schon längst üblich war: Unternehmensberater und Business School-Professoren vermarkten ihre Managementmethoden. Damals ging der Stern von McKinsey in der alten Welt langsam auf.

Unternehmenskultur zielt darauf, die Fachkräfte mit den nachgefragten Qualifikationen von der Einflusssphäre der Betriebsräte und Gewerkschaften möglichst fern zu halten. Da das Interesse organisierter Gruppen an materiellen Vorteilen weniger leicht zu befriedigen ist als das Bedürfnis nach immateriellen Zuwendungen, bietet Unternehmenskultur ein reiches Angebot an symbolischer Gratifikation. Sie vermittelt das Gefühl, allein schon als Angestellter der Firma Siemens oder HP der grauen Masse enthoben zu sein. Die Siemensianer und HP‘ler zeigen sich für dieses Ehrgefühl sehr empfänglich. Die Unternehmen gewähren zum Gehalt gleichsam einen Prestigebonus. Einen bis zum Hochmut gesteigerten Stolz legten die Angestellten der damals Weltstadthaus genannten, längst verschwundenen Hertie-Filiale auf der Frankfurter Zeil an den Tag und reizten damit die der umliegenden Warenhäuser, die, um das vornehme Getue von gegenüber zu ironisieren, mit französischem Akzent nur noch von Hertié sprachen.

Man ist Teil einer herausgehobenen Gemeinschaft und bezieht Stärke aus dieser Teilhabe. Von starker Unternehmenskultur ist allenthalben die Rede, als würde eine Anstellung bei einem großen Konzern dem Einzelnen Schutz vor der Unbill des Lebens gewähren, während doch in Wirklichkeit das lebenslange Beschäftigungsverhältnis, das alte Industriebeamtentum, längst der Vergangenheit angehört. Anfang der 90er Jahre war After Japan die große Aufbruchsparole. Das Land wurde seiner Wachstumsraten wegen bewundert und beneidet (eine Rolle, die dann zehn Jahre später China zukam), seine Arbeitsproduktivität galt als vorbildlich. Lag dies nicht daran, dass Toyota, Matsushita et altera wie industrielle Clans organisiert waren, die keinen westlichen Individualismus kannten, sondern den Einzelnen nur in seiner Funktion fürs Ganze? Die Unternehmensberater neigten einer Art Japanophilie und Kulturkritik zu. Die Unternehmen hätte das abendländische Individuum am liebsten als Sonderbelastung steuerlich abgeschrieben.

Die Industrie will die Großfamilie ersetzen

Aber mit dieser abendländischen Errungenschaft ist es vielleicht nicht mehr weit her. Corporate Identity trifft einen Nerv der Zeit. Die Angestellten wollen gar nicht so sehr Individuum sein, sondern sich einbringen, sich als Gruppe finden, wie es jargonhaft heißt, in einer Gemeinschaft Geborgenheit und Zusammenhalt finden. An diesem Bedürfnis hakt Unternehmenskultur ein. Er wolle, sagte dem Autor einmal ein für die Corporate Identity seines Hauses zuständiger Marketingdirektor, „Vorurteile über die entmenschlichte Zeit abbauen”. Die große Industrie, die die traditionellen Bindungen aufgelöst hatte, macht sich anheischig, Ersatz für die Großfamilie zu schaffen und dem sozialen Kältegefühl mit einer Art Wärmestrom abzuhelfen. Die sozialwissenschaftlich Gebildeten unter den Unternehmensberatern sprechen von den zu lindernden Pathologien der Moderne, ihre Kunden verstehen zumindest so viel: Die Sache mit der Unternehmenskultur lohne sich. Kaufen sie sich einen neuen Maschinenpark, lassen sie es an Investitionen in den sogenannten Softfaktor nicht fehlen, damit das die Anlage bedienende Personal miteinander ordentlich kooperiert. Beliebt sind Wildwasserfahrten im Schlauchboot, die der Mannschaft das Kooperieren beibringen sollen.

Ein Unternehmer der Küchenmöbelindustrie schickt seine Maschinenbauingenieure in ein Trainingscamp nach Niederbayern, geleitet von einem ehemaligen Bundeswehroffizier, der die Angestellten, in deren technische Obhut eine neue, teure Fertigungsanlage überging, zusammenschweißen soll. Die Ingenieure bekommen die Aufgabe gestellt, mit Hilfe einer Seilwinde und wechselseitigem Absichern einen reißenden Gebirgsbach zu überqueren. Alles ist symbolisch zu nehmen: Der Aufbruch zu neuen Ufern, die Angst vor dem Absturz, der Halt durch die Gruppe. Am abendlichen Lagerfeuer, beim Bier aus der Flasche: Manöverkritik. Die Metamorphose der Ingenieure aus Ostwestfalen-Lippe in einen Pfadfindertrupp, im Werbetext des Campleiters berufsbezogene Selbsterfahrung genannt, vollzieht sich nicht ohne Mithilfe der für solche Gruppenbildung typischen, zielgehemmten libidinösen Energie.

Projektgruppen, Teamarbeit stehen hoch im Kurs. Eine solche Organisation der Arbeit scheint beides zu verbessern, die Effizienz und die sozialen Beziehungen. Dass letztere auch in der Firma und nicht bloß zuhause Enge und Unmittelbarkeit aufweisen sollen, ist mittlerweile Common Sense. Lassen sich nicht alle Missstände der Gesellschaft auf Anonymität und Entfremdung zurückführen? Die Faszination der Gruppe lebt von dieser populär gewordenen Ideologie. Die Alternativbewegung der 70er Jahre gab das Stichwort und die Angestelltenkultur hat es begierig aufgenommen: Man müsse die Barrieren zwischen den Menschen niederlegen, das stelle authentische Nahbeziehungen her.

Ein Abteilungsleiter einer Textilhandelskette, der das in dem Unternehmen übliche Duzen nicht akzeptieren wollte, zog vor Gericht und unterlag. Das Landesarbeitsgericht Hamm bestätigte das Urteil eines Arbeitsgerichts und befand: Wo das allgemeine Du „Teil der Unternehmensphilosophie” sei, habe ein einzelner Beschäftigter keinen Anspruch auf das Sie.

In Frankfurts Banken ging man dazu über, private Probleme zum Gegenstand von Gruppengesprächen zu machen. Ein Filialleiter und sein Kreditsachbearbeiter waren einander nicht grün, darunter litt das Kundengeschäft. Die Betriebspsychologin brachte beide zusammen. Dabei kam der Ehekonflikt des einen umstandslos auf den Tisch. Die Tyrannei der Intimität (Richard Sennett) treibt ihre Blüten fort. Die obersten Angestellten eines biederen schwäbischen Autozulieferers legen neuerdings ihre Krawatten ab, sind nun per Du miteinander, lassen die Bürotüren auf der Vorstandsetage offen und erzählen den staunenden Angestellten, dass die Geschäftsführung künftig als WG agieren werde. Die Herren, in der internen Nomenklatur mit G1 bis G 10 bezeichnet, (Gott 1, Gott 2 witzeln die Spottsüchtigen) haben sich, so einer der ihren, eine Kulturrevolution verordnet.

Das folgende Zitat ist typisch für eine von Unternehmenskultur inspirierte Personalpolitik und einer Zeitschrift namens Personalwirtschaft entnommen:

„Unsere Unternehmen sind häufig nach militärischem Muster organisiert. Die Gliederung ist streng hierarchisch und funktionsorientiert mit Linien und Stäben. Leane Unternehmen folgen mehr dem Dorfmodell (…) Die Aufgabe des Personalwesens im Lean Management ist es, diese unzerstörbare Gruppe zu organisieren, der man ab dem Eintritt ins Unternehmen angehört und die man nicht mehr verlässt (…) Aufgabe dieser Gruppen ist es nicht, sich um fachliche oder aufgabenbezogene, sondern um die persönlichen Dinge zu kümmern – von der Persönlichkeitsentwicklung bis zur Hilfestellung bei persönlichen oder sogar privaten Problemen. Eine gute Möglichkeit dazu bieten z.B. Altersgruppen (…) Jede Altersgruppe hat ihre besondere Rolle im Unternehmen, die, wie Versuche gezeigt haben, durch wenig Aufwand aktiviert werden kann. Eine clubartige Organisationsform mit geselligen, bildenden, sozialen und organisatorischen Aktivitäten könnte z.B. die Aufgabe einer derartigen unzerstörbaren, persönlichen Heimat im Unternehmen wahrnehmen.“

Die Distanz des Einzelnen zu seiner Berufsrolle und zu den Arbeitskollegen, weit entfernt davon, ein schützenswertes Gut zu sein, gilt einer solchen betrieblichen Mikropolitik als eine Quelle des Übels. Aber diese Distanz konstituiert doch die Privatsphäre. Diese droht unter dem Ansturm all der Corporate Identity-Maßnahmen begraben zu werden. Man gesteht dem Angestellten keine Rollendistanz mehr zu. Er soll auf der Arbeit ganz derjenige sein, der er auch im Privaten ist. Damit ist das Versprechen verbunden, seine Existenz durch mehr Intimität zu bereichern. Aber man macht ihn ärmer dadurch.

In seiner Kritik einer falsch verstandenen Utopie schreibt Helmuth Plessner: „Daher billigt man unter dem Begriff der Rolle dem Menschen einen Abstand von seiner gesellschaftlichen Existenz zu, der etwas Tröstliches haben kann: der Mensch, der einzelne, ist nie ganz das, was er ‚ist‘. Als Angestellter oder Arzt, Politiker oder Kaufmann, als Ehemann oder Junggeselle (…) ist er doch immer ‚mehr' als das, eine Möglichkeit, die sich in solchen Daseinsweisen nicht erschöpft und darin nicht aufgeht.“

»Liebe Grüße« sind selbstverständlich geworden

Die Unterscheidung zwischen Kollegen und Freunden ist bei der jüngeren Generation der Angestellten schon aufgehoben. So endet sie ihre E-Mails stereotyp mit Liebe Grüße. Diese Formel ist in der Bürokommunikation mittlerweile selbstverständlich geworden. Wer sie nicht gebraucht und Mit freundlichen Grüßen schließt, macht sich eines unterschwelligen Ärgers verdächtig.

Die Balance von Arbeit und Nichtarbeit, die alte Weisheit des Dienst ist Dienst, und Schnaps ist Schnaps, ist durch die fürsorgliche Belagerung der Angestellten nachhaltig gestört. Das Team ist als soziale Regelungsinstanz etabliert. Es soll Arbeitsnorm und Kontrolle optimieren helfen. Die Personalabteilungen erwarten von ihm, Druck auf den Einzelnen auszuüben, damit die sogenannten Fehlzeiten zurückgehen. Da ein ständiger Ausfall des einen die Mehrarbeit der anderen erzwingt, ist die Gruppe unerbittlich. In der WhatsApp-Gruppe steht der Delinquent am digitalen Pranger. Das Team ahndet Fehlverhalten oft unnachgiebiger als die Führungskräfte. Es bietet Geborgenheit, aber die Drohung, bei Normverletzung aus der verschworenen Gemeinschaft ausgeschlossen zu werden, lastet auf ihren Mitgliedern. Der Gruppenzwang ist bis in die Sprache hinein zu spüren. Manchmal ist die englische Aussprache eines Wortes gruppenkonform, und man muss Profit auf der ersten Silbe betonen. Ein andermal ist es umgekehrt und die englische Aussprache, zum Beispiel von Budget, ist verpönt. Der Gruppenjargon scheidet die Insider von den Outsidern.

Auf ein Seminar zur Stärkung seiner Corporate Identity geschickt, kann es einem Angestellten geschehen, dass ihn ein Moderator genannter Ausbildungsleiter gruppendynamischen Spielen aussetzt, eine Erfahrung, die früher Mitgliedern esoterischer Psychogruppen vorbehalten war.

Ein Aufzugshersteller aus dem Bergischen Land schickt seine etwas altertümlich Bürodamen genannten weiblichen Angestellten nach Bad Neuenahr, ins erste Haus am Platz. Im Verlauf des Seminars wird ein kleines Ratespiel aufgezogen. Jede muss mit Filzstift eine Karte mit den Charakteristika der eigenen Person beschriften; drei Eigenschaftswörter sind gefordert. Der Moderator sammelt die Karten ein und heftet sie an die Pinnwand. Da steht dann zu lesen: „Sorgfältig, fleißig, motiviert”. Das heitere Who is who beginnt:

-Das kann unmöglich die Gisela sein.
-Von wegen sorgfältig, du machst doch viel zu viel Tippfehler.
-Und motiviert, nein, das passt auch nicht. Gisela telefoniert doch ständig mit ihrem Kurt.
-Und seit wann ist Gisela fleißig? Bei ihr liegt doch permanent eine Zeitung auf dem Tisch.

Die Bürodamen sagten sich einmal so richtig die Meinung, und beschämt blieb jede zurück. Den Seminartag beschloss eine Weinprobe.
Eine der Frauen vertraute sich später einem Betriebsrat an. Muss man sich solchem Gruppensadismus aussetzen? Der Betriebsrat suchte seinerseits Rat auf einem Seminar der IG Metall. Bietet das aus dem vorigen Jahrhundert stammende Betriebsverfassungsgesetz Schutz vor solchen Übergriffen? Was tun, wenn sich die Angestellten mit ihrer Firma stärker identifizierten als mit ihresgleichen? Eine psychologische Laienschar ist auf die Menschheit losgelassen, und diese Offensive zeitigt manche verheerende Wirkung.

Würde es den Angestellten besser ergehen, wenn sie in professionelle Finger fielen? Ein wegen seines nonkonformistischen Rufs einmal mit sich haderndes Psychoanalyse-Institut versuchte mit der Industrie ins Geschäft zu kommen. Auf einer zu diesem Zweck ausgerichteten Werbeveranstaltung wollten die Vertreter der Wirtschaft wissen, worin der für die Unternehmensführung nützliche Beitrag dieser Wissenschaft läge. Der Zeitungsbericht der FAZ vermeldete folgende Antwort:

„Kontraproduktives Handeln solle vermieden werden, indem Vorstand und Mitarbeiter ein Bewusstsein für unbewusste Hemmnisse im Umgang miteinander entwickelten … Eine geglückte psychoanalytische Intervention führt auch dazu, dass die Belegschaft kleiner wird (…) Im Übrigen möge die Dynamik der Gruppe moderieren und motivieren (…) Statt zwischen ‚Freiheit und Fron' zu trennen, sollten die Angestellten auch in der Arbeit ein persönliches Lebensziel verfolgen.“

Die Skepsis der Wirtschaftsvertreter konnte nicht aufgelöst werden. Die unbewusste Hemmnis im Umgang von Angestellten und Vorstand – die sich in der damaligen Wirtschaftskrise in dem Maße verstärkte, wie letzterer dazu überging, erstere im großen Maßstab zu entlassen – musste psychoanalytisch unbearbeitet bleiben. Das Joint Venture von Sigmund Freud-Institut und Frankfurter Industrie- und Handelskammer kam nicht zustande.

Auszug aus: Peter Kern, Die Angestellten zwischen Büroalltag und Fluchtphantasie. Mit freundlicher Genehmigung © Verlag Westfälisches Dampfboot, Münster 2019

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erstellt am 02.12.2019

Richard Sennett, Foto: Ot [CC BY-SA 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0)]

Die von Richard Sennett einst beklagte „Tyrannei der Intimität“ treibt ihre Blüten fort.     Foto: Ot [CC BY-SA 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0)]

Der Text stammt aus:

Peter Kern
Die Angestellten zwischen Büroalltag und Fluchtphantasie
152 Seiten
ISBN: 978-3-89691-267-1
Verlag Westfälisches Dampfboot, Münster 2019

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